Besonders in Zeiten steigender Kosten und steigendem Wettbewerbsdruck stellt sich für Unternehmen die Frage, wie Kosten gesenkt und das Betriebsergebnis optimiert werden kann. Dabei ging es in der Vergangenheit überwiegend um Positionen, die in der Regel aufgrund von betrieblichen Kennzahlen optimiert wurden. Wenn alle Mittel ausgeschöpft wurden, standen auch die Personalkosten zur Disposition. In Zeiten der Stellenstreichung und Arbeitszeitverkürzungen muss heute immer mehr Arbeit von weniger Personal in kürzerer Zeit, erledigt werden. Das hat gravierende Folgen. Etwa jeder vierte Arbeitnehmer (24% in Deutschland hat nach einer Studie innerlich gekündigt. Der Anteil der Mitarbeiter, die keine emotionale Bindung mehr zu ihrem Unternehmen empfinden, wachsen seit Jahren.
Bei der zweiten Form, dem „personalisierten Konflikt“, geht es um Bedürfnisse und Wünsche persönlicher Art, die nicht erwartungsgemäß erfüllt werden. Hierbei spielen die in der Thematik hervorgerufenen Gefühle eine wichtige Rolle. Ein typisches Konfliktpotential könnte daraus entstehen, dass sich jemand unterdrückt fühlt, nicht ernst genommen oder sich übergangen fühlt, unter Druck gesetzt wird – kurz gesagt, er oder sie vermissen die Wertschätzung ihrer Person. Die Folge ist, dass die betroffene Person sich gegen eine Person oder eine Sachlösung zur Wehr setzt. Sobald Sachthemen auf die persönliche Ebene gezogen werden oder aus einem persönlichen Konfliktthema ein Sachthema konstruiert wird, entwickelt sich eine Negativspirale die nur Verlierer hinterlässt. Dabei kann es Beispielsweise zu Äußerungen kommen wie "Sie sind also nicht bereit…" oder "Du bist ja bloß …", oder mit der emotionalen Offenbarung "Du regst mich auf.." etc. Diese Konflikte entstehen immer durch scheinbar unüberwindbare Gegensätze. Wir unterscheiden Konflikte nach Art des Konfliktes z.B.: Verteilungskonflikte, Zielkonflikte, Rollenkonflikte, Wahrnehmungskonflikte und Beziehungskonflikte.
Wie bereits beschrieben entstehen Konflikte immer dann wenn Menschen mit anderen Menschen in Beziehung treten. Das gilt für das Privatleben und das Arbeitsumfeld gleichermaßen. Im privaten Umfeld besteht noch die Möglichkeit sich aus dem Weg zu gehen, was natürlich keine Lösung ist, denn alle Beteiligten müssen viel Energie für die Verdrängung und die Verarbeitung der stressigen Situation aufwenden.
Im Arbeitsumfeld besteht selten die Möglichkeit genug Distanz aufzubauen ohne dass negative Emotionen die Arbeitsleistung und das Betriebsklima beeinflussen. Schwelende Konflikte können sich dann wie ein Virus im ganzen Unternehmen verbreiten und das Betriebsklima verseuchen, ohne das der Grund dafür offensichtlich wird.
Konflikte in Unternehmen entstehen vor allem durch Kommunikationsfehler, mangelhafte Informationen, eingeführte aber nicht gelebte Regeln, nicht wahrgenommene Verantwortung oder durch Über- oder Unterforderung. Die Ursachen liegen wie zuvor beschrieben, im Menschen. Nach außen geht es immer zunächst um die Sache, nach innen geht es jedoch bei Konflikten meistens um die psychologische Wertschätzung, Anerkennung, Machtgehabe, Status, Image etc. Grundsätzlich sollte man Sachkonflikte und persönliche Konflikte unterscheiden.
Konflikte bedeuten für jede Zusammenarbeit, dass der planmäßige Ablauf gestört wird, wodurch zusätzliche Kosten entstehen oder mögliche Gewinne nicht realisiert werden können. Jede Störung der planmäßigen Ressourcen-Verwendung führt zu Konfliktkosten. Ziel eines Konfliktmanagements und einer Konfliktprävention sollte somit sein, das wirtschaftliche Risiko im Unternehmen, zwischen Unternehmen und in ihrem Umfeld zu verringern. Konflikte als Ursache für eingeschränkte Produktivität bleiben verborgen, die Wirkung wie z. B. verringerte Arbeitsleistung, verzögerte Projekte, Personalfluktuation, Krankheitsausfall etc. wird rationalen Gründen zugeschrieben. Somit wird die Ursache des gestörten planmäßigen Ablaufs nicht erkannt. Werden Konflikte nicht als Urheber der Konflikt-Folgekosten identifiziert, können keine Maßnahmen zur Konfliktlösung und somit zur Kostenreduktion eingeleitet werden.
Wie bereits angesprochen sind die Folgen nicht gelöster Konflikte zumeist eine Verschlechterung der qualitativen und quantitativen Unternehmensleistung. Hinzu kommen möglicherweise Terminverzug, niedrige Innovationsfähigkeit durch sinkende Motivation, Mobbing, innere Kündigung, zunehmende Krankenstände, Schlampigkeit in der Arbeitsausführung oder geringe Loyalität zum Unternehmen bis hin zu Betrug am Unternehmen oder sogar Eigentumsdelikten. Die Bedeutung der Konfliktprävention für Arbeit und Gesundheit ist ein wichtiger Baustein zum Erhalt und der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit in allen Bereichen. Dies gilt für kleine und große Unternehmen gleichermaßen. Denn die Folgen nicht gelöster oder latent dahin schwelender Konflikte stellen für jedes Unternehmen ein nicht zu unterschätzendes wirtschaftliches Risiko dar.
Kein Unternehmensziel und keine wirtschaftliche Tätigkeit kann langfristig erfolgreich geplant und umgesetzt werden, wenn durch Konflikte die Qualität oder die
Fertigstellung der Arbeit beeinträchtigt wird. Das gilt für Unternehmen, Institutionen, Organisationen, Kommunen etc. gleichermaßen - kurz überall dort wo Menschen miteinander arbeiten und
kommunizieren besteht die latente Gefahr von Konflikten. Konflikte sind nicht nur ein leidiges Übel, welches es zu bekämpfen gilt, sondern sie setzen
im Lösungsprozess auch ungenutzte Ressourcen, Fähigkeiten, Kreativität und Ideen frei, die als
Innovationen oder Veränderungsprozesse in das Unternehmen zurück fließen können.
Am Arbeitsplatz (und fast überall anderswo) findet man meist zwei Formen von Konflikten, Sachkonflikte oder persönliche Konflikte. Beim Sachkonflikt bezieht sich der Konflikt auf Entscheidungen, Ideen, Richtungen und Aktionen (auch inhaltsbezogener Konflikt). Sachkonflikte können mit Kreativität und Vernunft meistens noch gut gelöst werden, vorausgesetzt es bestehen keine persönlichen Differenzen zwischen den Parteien, wie z. B. Machtkämpfe oder persönliche Abneigungen. Ein Sachkonflikt kann jedoch auch zu einem persönlichen Konflikt werden, wenn es zu persönlichen Angriffen kommt.
Verteilungskonflikte äußern sichaufgrund subjektiv empfundener ungerechter Verteilung von Ressourcen. Dabei geht es einer Partei z. B. um ein besseres Gehalt, mehr Aufmerksamkeit, mehr Macht, mehr Kompetenz oder gesteigerte Wertschätzung. Nach außen geht es dabei um die Sache, nach innen um Zuwendung und Wertschätzung. Ursache: mangelnde Ressourcen, ungerechte Verteilung, mangelnde Zuwendung.
Zielkonflikte entstehen wennvoneinander abhängige Parteien gegensätzliche oder konkurrierende Ziele verfolgen oder wenn sie mit sich widersprechenden Zielen Konfrontiert werden. Die Zielvorstellungen sind entweder völlig unterschiedlich oder widersprüchlich. Dann geht es darum wer kann sich durchsetzen? Ursache: mangelnde Absprachen, Kooperation und Koordination.
Rollenkonflikte sind Gegensätze aufgrund Differenzen zwischen erwartetem Rollenverhalten und Ausführung der Rolle. (Beziehung, Arbeitsgruppe, Position usw.). Jede Rolle beinhaltet Aufgaben und Zuständigkeiten und gleichzeitig Erwartungen, Rechte und Pflichten. Wird dann die Person in der Rolle nicht anerkannt oder über- oder unterfordert, kann es zu Konflikten kommen. Ursache: häufiger Rollenwechsel, Rollenunsicherheit, fehlende Rollenbeschreibung.
Wahrnehmungskonflikte entstehen durchgegensätzliche oder unterschiedliche Wahrnehmung einer gemeinsam erlebten Situation und differenzierter Meinungsbildung über den Lösungsweg. Ursache: mangelnde Information, unterschiedlicher Kenntnisstand, unterschiedliche Einstellungen oder mangelnde Fähigkeit sich in andere hineinversetzen zu können.
Beziehungskonflikte sind Gegensätze aufgrund vonVerstimmung und Antipathie. Sie entstehen aufgrund der individuellen Persönlichkeitsstrukturen mit ihren unterschiedlichen Wertesystemen, Wahrnehmungs- und Deutungsverhalten. Ursache: Antipathien, Null-Toleranz
Hauptursache für Enttäuschungen, Unzufriedenheiten und Konflikten sind nicht erfüllte Erwartungen. Tatsächlich ist Konfliktprävention nichts anderes als die Wahrnehmung von Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen. In der Realität haben Erwartungen in der Erlebniswelt des „Erwartenden“ etwas selbstverständliches, auch wenn das oftmals nicht einmal bewusst wird.
Die meisten Konflikte entstehen aufgrund von implizierten Erwartungen die nicht offen ausgesprochen werden. Dahinter stehen Gedanken wie: Das müssen Sie doch wissen..., das ist doch selbstverständlich..., das ist doch normal..., das versteht sich doch von selbst…etc.
Was sind Erwartungen die vom „Erwartungsempfänger“ nicht verstanden werden? Es sind einseitige Verträge! Werden diese Erwartungen vom Empfänger enttäuscht reagieren Menschen oft feindselig, aggressiv und verletzend. Das feindselige Verhalten ist eine Bestrafung der Person, die die Erwartung nicht erfüllt hat. Das paradoxe an Erwartungen ist, dass sie nicht erfüllt werden können, solange sie nicht explizit geäußert wurden! Ein Umfeld, welches von latenten, implizierten Erwartungen geprägt ist, führt zu einem permanent ablaufenden gedanklichen „Hintergrundprozess“ zur Entschlüsselung der Erwartungen des anderen. Dies zieht viel Energie ab und erzeugt einen Zustand der Unsicherheit. Spätestens wenn der zu unrecht bestrafte sich wehrt, kommt es zu einem Konflikt. Darüber hinaus geht viel Energie in der Erfüllung von Erwartungen verloren die niemals bestanden haben. Besonders in Projekten in denen Menschen aus unterschiedlichen Fach- und Kulturbereichen zusammen Arbeiten müssen, sollte das Thema Erwartungsmanagement im Vorfeld geklärt werden. Wird das berücksichtigt, lassen sich eine Vielzahl an Projektkonflikten vermeiden. Schließlich ist es ja keine Absicht, den anderen zu enttäuschen; vielmehr ist es häufig einfach nur ein Missverständnis.
Es stellt sich die Frage, ob so viel Aufmerksamkeit für Erwartungen nicht übertrieben ist? Wer das denkt, der erkennt nicht, dass Erwartungsmanagement ein hocheffizientes Vorgehen ist. Enttäuschungen die nicht erfüllt werden, drücken sich auf Umwegen aus. Wie bereits zuvor beschrieben, richtet sich dann die Reaktion gegen das Unternehmen (Dienst nach Vorschrift, Motivationsverlust usw. Leider ist es in der Realität so, dass die Erwartungen sehr unterschiedlich sein können. Sie verstecken sich hinter subtilen Bemerkungen und Reaktionen die dann falsch verstanden werden.
Häufig erwarten wir von anderen, dass sie sich so verhalten wie wir es für angemessen vorraussetzen, ohne dass wir zuvor unsere Erwartung deutlich zu machen. Der Individualpsychologe und Dozent Karlheinz Wolfgang hat unausgesprochene Erwartungen treffend auf den Punkt gebracht: "Erwartungen sind einseitige Verträge, von denen der andere nichts weiß."
Besonders harmoniebedürftige, konfliktscheue Menschen unternehmen große Anstrengungen um ihre Erwartungen nicht allzu deutlich erkennen zu lassen. Ungeachtet dessen haben sie natürlich trotzdem Erwartungen, auch wenn sie sie für sich behalten. Besonders diese Menschen sind dann besonders enttäuscht, wenn ihre Erwartungen nicht erfüllt werden. Die Verärgerung oder Enttäuschung drückt sich dann durch Nachlässigkeit, übler Nachrede, Mobbing, kleine Fehler mit großen Folgen oder der inneren Kündigung. Besonders in Großunternehmen werden, Erwartungen entweder gar nicht oder nur sehr diplomatischer geäußern. Die Folgen wurden bereits hinreichend erläutert. Werden Erwartungen explizit und offen artikuliert, so hat der Empfänger die Möglichkeit angemessen zu reagieren.
Wird eine Erwartung, ein Wunsch oder ein Bedürfnis explizit geäußert, so kann der Empfänger darauf verantwortungsbewusst reagieren wie zum Beispiel: „ich habe jetzt bereits x Projekte erfolgreich umgesetzt, ich bitte/erwarte von Ihnen...“ Daraus ergeben sich folgende Reaktionsoptionen des Empfängers:
Verbindliche Zusage: "Ich habe ihre Bitte/Erwartung verstanden und werde es es zu tun."
Bedingte Zusage: "Ich habe ihre Bitte/Erwartung verstanden und werde nach Möglichkeit versuchen es zu tun, kann es jetzt aber noch nicht verbindlich zusagen."
Bedingte Absage: "Ich habe ihre Bitte/Erwartung verstanden, kann es aber voraussichtlich nicht tun, weil..."
Verbindliche Absage: "Ich habe Ihre Bitte/Erwartung verstanden, kann oder will sie nicht erfüllen, weil..."
Vertagung: "Ich habe ihre Bitte/Erwartung verstanden, muss mir aber noch Gedanken darüber machen, wir sollte später noch einmal darüber sprechen."
Auf diese Weise müssen Absagen nicht zwangsläufig zum Konflikt führen. Voraussetzung für so eine konfliktfreie Kommunikation ist eine offene und vertrauensvolle Kommunikation zwischen den Parteien. Oft verhindern jedoch Angst oder mangelndes Selbstvertrauen das explizite formulieren der Erwartungen. In diesem Fall müssen zunächst diese Blockaden beseitigt werden. Dabei kann ein Coaching oder eine Mediation dazu beitragen unbegründete Hemmnisse abzubauen.
Die unterschiedlichen Ursachen und Folgen von Konflikten wurden bereits angesprochen. Wie aber verhält es sich mit der Wahrnehmung sich anbahnender Konflikte? Die Voraussetzung für eine Konfliktlösung oder Konfliktprävention ist die Wahrnehmung von Konflikten und ein ausgeprägtes Konfliktbewusstsein. Ist dies vorhanden, können durch Beobachtung der Umgangsformen sowie des Verhalten von Personen und Gruppen Rückschlüsse auf vorhandene Konflikte gezogen werden. Es gibt drei Hauptbereiche wie Konflikte frühzeitig wahrgenommen werden können. In der Kommunikation zeigen sich Konflikte durch unaufrichtige, verschlossene Kommunikation, durch zurückhalten von Informationen, durch Drohungen statt Diskussion und durch Überzeugung. Geht es um die Einstellung, so zeigt sich der Konflikt durch verdeckte oder offene Feindseligkeit. Sie kann sich durch Misstrauen statt Vertrauen, im Vordergrund stehen wollen, Bloßstellung anderer, verringerte Bereitschaft zur Empathie und Hilfe äußern. Bei der Wahrnehmung zeigt sich ein interpersonaler Konflikt in der einseitigen Verzerrung der Wahrnehmung, andere werden negativ interpretiert, die Werte, Überzeugungen und Interessen werden abgewertet nur weil sie zu unterschiedlich sind. In jedem Fall handelt es sich um Alarmzeichen auf die reagiert werden muss um Schaden für das Unternehmen oder der Person abzuwenden.
[2]Die AG Konfliktprävention der Experts Group Wirtschafts-Medikation schreibt dazu: „Oft werden Konflikte erst erkannt, wenn der Krisenfall bereits eingetreten ist. Konfliktrisiken sind ungeschult nicht auf den ersten Blick erkennbar. Sie äußern sich durch kleinere, immer häufiger auftretende Schäden und Verluste überall im Unternehmen. Keiner dieser Schäden trägt das Etikett „Konfliktschaden“, sondern „Maschinenausfall“, „Krankenstand“, „Fehlmenge“, „Garantiekosten“, „entgangener Auftrag“, „Servicekosten“, „Kundenverlust“, „menschliches Versagen“ und, und, und.... Konflikte sind keine plötzlich eintretenden, kaum vorhersehbaren, unwahrscheinlichen und nicht quantifizierbaren Risiken wie Naturkatastrophen oder Terroranschläge, die vom Einzelnen nur marginal beeinflusst werden können“.
Konflikte entwickeln sich langsam und schleichend. Sie bleiben in der Regel lange unbemerkt, werden ignoriert oder als nicht unternehmensrelevant abgetan. So haben sie die Möglichkeit sich im ganzen Unternehmen wie ein Virus zu verbreiten. Die Auswirkungen sind so vielfältig, dass fieberhaft an der Bekämpfung der sichtbaren Symptome gearbeitet wird. Alle Mühe führt aber langfristig zu keinem Erfolg, wenn die Ursache für die Fehlleistungen und Schäden ein unbearbeiteter Konflikt ist. Konflikte werden nicht fremd verursacht, sie sind immer hausgemacht, wenn auch nicht absichtlich oder wissentlich, können sie können überall entstehen.
[3]Nach der Konfliktkosten-Studie von KPMG können in jedem Unternehmen drei Hauptbereiche als mögliche Konfliktursache identifiziert werden; Person, Team und Organisation.
Person
Personelle Konflikte verschlechtern nicht nur die Stimmung im Unternehmen, sie verursachen auch Folgekosten durch Personalsuche, Personalberater, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, innere Kündigung, Arztbesuche, eingeschränkte Qualität und Leistungsfähigkeit, Wiedereingliederung um nur einige Möglichkeiten zu nennen. Auch Unzufriedenheit kann zu kontraproduktivem Verhalten verleiten. Wodurch möglicherweise Kosten entstehen wie: vorsätzliche Schädigung des Unternehmens, Unterschlagung, Zerstörung, Datendiebstahl, Arbeitszeitmissbrauch, Spesenbetrug oder Geheimnisverrat.
Team
Konflikte die in der Projektarbeit entstehen, sind in der Regel bereits im Projektbudget berücksichtigt. Nicht berücksichtigt werden Kosten aufgrund persönlicher Konflikte im Team, wodurch Verzögerungen und Qualitätsmängeln entstehen. Auch Mangelhafte oder fehlende Kundenkommunikation erzeugt Unzufriedenheit oder sogar den Verlust des Kunden. Jede Kundenfluktuation ist verbunden mit dem Einsatz zusätzlicher Ressourcen, wodurch zusätzliche Kosten für Mitarbeiter, Präsente, Events, Werbung, etc. entstehen.
Organisation
In der Organisation entstehen Konfliktkosten durch Über- und Unterregulierung der: Organisationsbeschreibungen, -vereinbarungen, -anweisungen, -verträge usw. Bei Fehlerhafter Regulierungen kommt es zu Diskussionen, die alle Hierarchie Ebenen mit einbinden, wodurch wertvolle Arbeitzeit verloren geht.
Daraus lassen sich folgende Kategorien disfunktionaler Konflikt-Folge-Kosten ableiten:
· Sinkende Motivation und Arbeitsleistung
· Mitarbeiterfluktuation
· Innerbetriebliche Machtkämpfe
· Kosten für externe Berater
· Kosten für Rechtsstreitigkeiten
· Folgeschäden durch Eskalation
· Imageverlust durch Fehlverhalten
Eine qualifizierte Studie zur Erfassung von Konfliktkosten der Wirtschaftskammer [4]Österreich von 2006 „Neue Wege zur Ergebnisverbesserung“ kommt zu der Erkenntnis, das innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen Konfliktkosten 19,1% der Gesamtkosten ausmacht.
[5]Prof. Dr. Seidel von der Hochschule Regensburg, hat errechnet dass 10-15% der Arbeitszeit für Konfliktbewältigung verbraucht werden. 30-50% der Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt für Konflikte oder deren Folgen verbraucht. Darüber hinaus belasten Fehlzeiten, betriebliche Ängste und Mobbing Unternehmen mit 30 Milliarden Euro. Die Kosten pro Mobbing betragen durchschnittlich 60.000 €. Personalfluktuation, Abfindung und Aufwendungen für Gesundheit kosten Unternehmen mehrere Milliarden Euro. 1% der Mitarbeiterkosten p.a. gehen für unverarbeitete Konflikte verloren und 25% des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab, so Prof. Dr. Seidel.
Zunächst möchte ich klären, was ich unter Konfliktprävention verstehe. Ist es das Vermeiden von Konflikten durch Ignoranz, Verdrängung oder Projektion? Das ist hier nicht gemeint. Für mich ist Konfliktprävention Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Gesellschafter als Menschen mit Bedürfnissen wahrzunehmen und das stetige Bestreben diese Bedürfnisse zu erkennen und bestmöglich zu erfüllen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass die eigenen Bedürfnisse oder die Ziele des Unternehmens zurückgestellt werden müssen. Die beste Art mit Konflikten umzugehen ist natürlich sie gar nicht erst aufkommen zu lassen. Das setzt allerdings voraus, dass das Aufkommen bereits im Keim erkannt wird und sich durch sofortige Klärung auflöst. Leider wird die Lösung eines eskalierten Konflikts mehr gewürdigt als die Konfliktprävention. Das liegt daran, dass ein nicht eskalierter Konflikt noch nicht nach außen sichtbar ist. Konfliktprävention verläuft leise im Hintergrund und stört nicht den reibungslosen Geschäftsbetrieb durch reduzierte Arbeitsleistung. Dadurch wird Konfliktprävention meistens nicht zum Bestandteil des Risikomanagements. Wo Konflikte nicht nach außen treten, keine Kosten zur Konfliktbewältigung erzeugen, bleiben sie unsichtbar.
Dennoch ist es unvermeidlich, dass Konflikte entstehen, sie werden nur rechtzeitig erkannt und gelöst. Professionelle Konfliktprävention erspart Reibungsverluste, verhindert Rückschläge und Verzögerungen, vermeidet Krisen und Kosten und wendet Katastrophen ab – wenn sie rechtzeitig erkannt und bearbeitet werden.
Verantwortlich für die Früherkennung von Konflikten sind die Führungskräfte. Für die Konfliktbewältigung oder -prävention müssten qualifizierte Konfliktmanager oder Mediatoren eingesetzt werden, die aufgrund ihrer Erfahrung und Ausbildung Unstimmigkeiten bei schwierigen Verhandlungen, strukturellen Änderungsprozessen oder bei der Aufdeckung verborgener Ressourcen und Problemlösungen die Veränderungsprozesse begleiten. Leider ist das nicht immer der Fall.
Konfliktprävention, also die Vorbeugung und die Vermeidung von Konflikten ist eine Führungsaufgabe die nicht unterschätzt werden darf. Sie erfordert Klarheit, Zielgerichtetheit, Verantwortungsbewusstsein und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern, Geschäftspartnern, dem Unternehmen und seinen Aufgaben, sowie sich selbst. Die Führungskraft muss vorausschauend handeln um zukünftige Konflikte zu vermeiden und bestehende Konflikte rechtzeitig zu erkennen. Nur so kann verhindert werden, das Beteiligte und Betroffene nicht geschädigt und die Unternehmensziele nicht gefährdet werden. Darüber hinaus müssen Konfliktmanager das positive Potenzial erkennen welches in den Konflikten steckt, denn Konflikte sind nicht nur negativ, sondern beinhalten Ideen, Wissen und Kenntnisse, die nutzbringend eingesetzt werden können.
Viele Manager sind der Meinung, dass Konflikte sachorientiert gelöst werden sollten. Diese Herangehensweise führt aber regelmäßig zu einem unbefriedigenden Umgang mit Konflikten, denn so werden Konflikte nur unterdrückt, aber nicht gelöst. Die Ansicht, „im Unternehmen werden Probleme sachlich und ohne Emotion gelöst“ – ist jedoch ein Mythos. Führung hat immer mit dem Umgang mit Menschen zu tun. Vertrauen, Toleranz, eine gute Menschenkenntnis und Selbstreflexion bilden die Grundlage zum Wahrnehmen und somit zur Vermeidung von Konflikten. Autoritäre Machtworte nach den Motto „ nun reißen Sie sich mal zusammen…Sie sind doch erwachsene Menschen…wir sind doch nicht im Kindergarten etc.“ sind keine Lösung. Sie ermutigen die Parteien den Konflikt zu verdrängen oder auf einen anderen Schauplatz zu verlagern. Professionelles Konfliktmanagement muss auch die Bedürfnisse, Erwartungshaltungen, Absichten und vor allen Dingen die Emotionen einbeziehen. Dabei besteht die Gefahr, dass sich der Vorgesetzte im Gestrüpp der Erwartungen, Wünsche und Gefühle verheddert. Hinzu kommt, dass Machtkämpfe, Revierstreitigkeiten und Positionskämpfe der Mitarbeiter das Leben der Führungskräfte erschweren. Darüber hinaus gibt es auch Mitarbeiter die kein Interesse an einer Konfliktlösung haben, weil sie so ihren Machtbereich ausbauen können oder lieber persönliche Differenzen pflegen.
Aber auch Führungskräfte sind nur Menschen die in persönliche Konflikte verstrickt werden. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie in allen Situationen die Contenance behalten und sich integer und souverän verhalten. Persönliche Konflikte passen dabei nicht ins Selbst- und Fremdbild. Das Gesicht muss um jeden Preis gewahrt werden, persönliche Bedürfnisse und Gefühle werden dann lieber versachlicht, ohne dass die die dahinter liegenden Ursachen des Konfliktes gelöst wurden.
Wie sollen die Vorgesetzten und Führungskräfte angemessen und neutral auf wahrgenommene Konflikte im Unternehmen reagieren, denn sie sind oftmals am Konflikt direkt oder indirekt beteiligt? Aufgrund des Abhängigkeitsverhältnisses zu den Untergebenen, können Vorgesetzte bestenfalls Konflikte wahrnehmen, nicht jedoch die Ursachen des Konfliktes nachhaltig beheben. Es liegt nahe, dass aufgrund der Hierarchie und des Abhängigkeitsverhältnisses keine wirkliche Allparteilichkeit gegeben sein kann. Sollen Konflikte zu Lösungen konvertiert werden, muss ein neutrales Vertrauensverhältnis zum Mitarbeiter bestehen. Die Parteien dürfen keine persönlichen Konsequenzen befürchten wenn sie ihre Beweggründe offenbaren. Dazu ist sehr viel Feingefühl und Wertschätzung des Konfliktmanagers notwendig. Diese Aufgabe können nur interne oder externe Konfliktmanager (Mediatoren) mit besonderen Fähigkeiten übernehmen.
In einer geleiteten Mediation oder beim Coaching kann den Betroffenen ein neutraler Rahmen durch eine im Konfliktmanagement ausgebildeten Person zur Verfügung gestellt, in dem er/sie die Probleme, ohne negative Konsequenzen, darstellen kann. Dabei können die hinter dem Konflikt liegenden Bedürfnisse und Wünsche offen dargelegt und auf konstruktive Weise bearbeitet werden. Wird diese Möglichkeit den Betroffenen bereits in der Entstehungsphase angeboten, so besteht eine hohe Erfolgsaussicht, dass eine Zusammenarbeit wieder gut funktionieren. Dabei sind Konfliktmanager die gerne im Mittelpunkt stehen, sich gerne mit ihren „Heldentaten“ brüsten eher eine Fehlbesetzung. Konfliktmanagement passt zu Menschen, die zügig und unspektakulär zu Ergebnissen kommen wollen.
In einigen Unternehmen hat sich ein Handbuch bewährt in dem Grundregeln der Kommunikation festgelegt wurden. Wenn also im Vorhinein festgelegt ist, welche Maßnahmen bei Konflikten getroffen werden können, und die Strukturen dafür feststehen, verringert sich im Ernstfall das Misstrauen. Die Energie der Beteiligten ist nicht in „Kampfhandlungen“ gebunden, sondern kann in zukunftsorientierte Lösungen investiert werden. Zur Konfliktprävention kann ein interner oder externer Konfliktmanager bestellt werden an den sich jeder im Bedarfsfall wenden kann. Auch ein Präventionsworkshop in dem Organisations-, Arbeits- und Kommunikationsabläufe erarbeitet werden, kann als Richtlinie festgehalten werden. Im Workshop können z. B. Fragen beantwortet werden
wie :
· Wie soll die tägliche Arbeitsaufteilung sein?
· Wie erfolgt die Entscheidungsfindung (Investitionen, Dienstnehmer…)
· Wie wird der Urlaub geplant?
· Was passiert in Verlustjahren?
· Welche Probleme könnten Sie sich im Alltag vorstellen?
· Was würde Sie enttäuschen?
· Wie definieren Sie work/life balance?
· Was definieren Sie als Erfolg?
· Wie schaffen wir Möglichkeiten uns regelmäßig auszusprechen?
· Woran erkennen wir, wie neue Zusammenarbeit verhandelt werden muss?
Auch das Einberufen von Meetings welche zur Verbesserung der Teamarbeit führen oder die Inanspruchnahme externes oder internes Konfliktmanagement, um zukünftige Konflikte zu vermeiden, verursacht zunächst einmal Kosten. Diese Ausgaben sind jedoch gut angelegt; sie fördern die Zusammenarbeit, das Betriebsklima, die Kreativität und Innovation, wenn Konflikte zeitnah aufgelöst werden sollen
Der Weg zur Verringerung von Konflikten und Konfliktkosten führt über eine Reihe von Maßnahmen zur Identifizierung der Konfliktursachen, -vermeidung und –Prävention die in letzter Konsequenz zu einer Kostenreduktion führen!
Bei der Arbeit mit Menschen ist Kommunikation eine Grundvoraussetzung. Meinungsverschiedenheiten und Konflikte sind dabei nicht zu vermeiden. Das Bewusstsein über Kommunikationsprozesse, sowie über Entstehung, Ursachen und Auswirkungen von Konflikten kann bereits zu einer Entspannung im Arbeitsprozess beitragen und Eskalationen verhindern. Dies ist jedoch in der Realität oft nicht der Fall, und bedarf der besonderen Aufmerksamkeit. Die Konflikte rechtzeitig zu erkennen erfordert gute Kenntnisse über verschiedene Wahrnehmungs-, Kommunikations- und Konfliktmodelle. Das stellt oft eine Überforderung der Führungskräfte und Mitarbeiter dar. Aufgrund der Nähe zu Mitarbeitern und Projekten müssen Führungskräfte mit dem Konfliktmanagement vertraut sein. Denn es ist ihre Aufgabe Konflikte wahrzunehmen, anzusprechen und Maßnahmen zur Konfliktlösung einzuleiten, damit im Anschluss ausgebildete Mediatoren, Konfliktmanager oder Coachs Lösungsprozesse einleiten.
Zunächst sollten die bestehenden Konflikte durch Mediation bereinigt werden, damit wieder Ruhe eintritt. Wird das vernachlässigt eskalieren die Konflikte immer weiter. In manchen Fällen genügt auch ein einzel- oder Gruppencoaching, damit wieder ein konstruktives arbeiten gewährleistet wird. Wurden die offenen und verdeckten Konflikte aufgelöst, können Maßnahmen zur nachhaltigen Konfliktprävention eingeleitet werden.
Bevor präventive Maßnahmen zur Konfliktvermeidung in Angriff genommen werden können, müssen die vorhandenen Konflikte identifiziert und ein mögliches Konfliktpotential im Unternehmen analysiert werden. Manche Strukturen und Abläufe im Unternehmen verursachen oder verschärfen Konflikte, sie können durch Bearbeitung der Hintergründe offen gelegt werden. Somit können über die Konfliktparteien neue Erkenntnisse herausgearbeitet werden, die zu strukturellen Änderungen im Unternehmen führen. Auch ein internes oder externes Konfliktmanagement mit Schulungsangeboten und regelmäßigen Personal oder Teamcoachings trägt zur Vermeidung von Konflikten und den daraus resultierenden Folgekosten bei. Die Investition in Konfliktprävention ist nicht nur notwendig um die Gesundheit und Arbeitskraft von Mitarbeitern zu erhalten, sondern trägt auch maßgeblich zur Verbesserung des Betriebsergebnisses bei.